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引言 如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的人仍常常被放在最高位置上1

领导者继任规划和人才管理的替代方法7

第1章 领导者继任规划错在哪儿9

什么是领导者继任规划12

领导者继任规划的模式16

领导者继任规划的重要主题17

案例研究 领导者继任规划包括知道什么时候离开22

组织如何制订领导者继任规划40

有效的领导者继任规划41

评估领导者继任规划的有效性43

小企业中领导者继任规划的特定问题53

错误的人选如何成为最高领导者53

为什么领导者继任规划无法发挥作用57

小结62

第2章 系统地看待继任和人才63

F世代：复杂适应系统的代言人70

人力资源部门的挑战72

第3章 领导力是什么75

后衰退时期的领导78

一些重要的领导角色81

领导者与领导84

有缺陷的领导者85

小结87

案例研究 领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程87

第4章 重大挑战：什么是才能89

才能指的是什么90

才能的定义怎样影响人们的抱负93

如何识别人才95

一种更简单的识别人才的方法104

线性系统方法：胜任力和网格106

可以在多大程度上信任胜任力框架107

九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉116

绩效真的可以测量吗117

潜能真的可以测量吗132

“其他”人才136

小结137

案例研究 核退役局137

第5章 使员工职业生涯与企业需求保持一致139

组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解141

构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径146

协调一致151

意识到并利用“转换点”154

留住人才158

为求一致而创造环境160

案例研究DHL公司167

第6章 重大挑战：成熟度问题169

管理成熟度问题175

控制潜在的致命缺陷179

促成关于成熟度的对话180

第7章 人才库、人才梯队还是人才波183

在人才库中扔块石头185

人才梯队隐喻的危险188

充分利用人才波的能量192

小结195

案例研究 泰特莱公司196

第8章 重要谈话199

好问题的重要性203

针对领导者继任规划的重要谈话204

第一类重要谈话：内心的交谈205

第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话207

第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话209

第四类重要谈话：社交网络之间的谈话212

职业发展和领导者继任规划谈话的策略215

第9章 第一类谈话：与内心交谈217

掌控与内心的交谈219

身份和价值223

对自己的职业规划负责229

抓住与内心交谈的本质230

组织能够怎样帮助员工234

帮助员工规划学习旅程242

小结245

案例研究 与人力资源主管布莱恩·菲茨杰拉德的访谈246

第10章 第二类谈话：与利益相关方的谈话251

一线管理者和员工之间的谈话252

寻找人才264

为团队中的人才寻找发展机会268

充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉270

与同事谈话271

案例研究 保罗·维纳布尔斯273

第11章 第三类谈话：组织与员工之间的谈话277

组织需要了解员工职业抱负的哪些方面281

如何收集和交流有关将来岗位的信息282

运用更广泛的组织谈话283

让广泛的谈话得以发生286

案例研究 强化企业与个人之间的谈话287

第12章 第四类谈话：社交网络之间的谈话289

社交理论293

社交网络和领导者继任规划298

将组织与员工的社交网络整合起来302

整合组织与员工的社交网络的好处305

支持关注员工的社交网络306

小结310

案例研究Connect Us310

第13章 为组织制订充满生机的领导者继任规划313

在复杂适应系统中工作314

利用人才波的能量316

确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的317

确保四类谈话的发生321

如何防止将错误的人任命到最高岗位上324

结语327